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盈利能力直逼騰訊,這家代工企業做對了什么?

  混沌大學  2019-11-26 00:00:00   Michael Liu
作為服飾行業隱形代工之王,他把精益生產用到了極致。

本文由混沌大學(ID:hundun-university)授權轉載。

制造業一向被認為是高投入、低盈利、重資產的行業,而其中的代工業務又處在制造業鄙視鏈的最低端。

然而,有這么一家服飾代工企業,毛利潤率為31.6%,凈利潤率21.4%,相比中國最賺錢的公司之一騰訊,2018年毛利潤率45%,凈利潤率26%。

盈利能力直逼騰訊,它是如何做到的?

▍混沌創新評論出品

一、巨頭背后的隱形冠軍

相信許多人都穿過耐克、阿迪達斯、彪馬或者優衣庫品牌的服飾,要是稍微注意一下吊牌,你就會發現有家企業的名字經常出現:寧波申洲針織有限公司

這可不是一家地方性的小代工廠,申洲國際是不折不扣的服飾行業隱形代工之王。

它是中國最大的針織出口企業,和許多國際知名服飾品牌建立有長期的、穩固的合作關系,訂單量分別占有運動品牌耐克、阿迪達斯、彪馬以及休閑品牌優衣庫總量的12%/14%/30%/14%。每年平均生產超3億件服飾,包括亞太和歐美的絕大部分市場。

看到這里,你可能會覺得,聽起來像是服飾界的富士康。

不!盡管服飾行業總是給人勞動密集、利潤稀薄、“8億件襯衫換不回一架飛機”的印象,但從利潤率而言,申洲卻更像是服飾界的騰訊。

2018年,申洲國際的毛利潤率為31.6%,凈利潤率21.4%。中國最賺錢的公司之一騰訊,2018年毛利潤率45%,凈利潤率26%。

這個數據遠遠跑贏了行業平均水平。2018年中國服飾紡織行業規模以上企業毛利潤率15.1%,凈利潤率5.89%。名聲在外的工業富聯,也就是富士康旗下A股上市公司,凈利潤率只有4%

做代工,也可以把利潤率做到比肩騰訊的程度。那么,申洲國際是如何做到的? 

二、成本控制造就代工企業的利潤奇跡 

我們知道,利潤=售價-總成本。想要提高利潤率,要么提高售價,要么降低成本。一般公司往往把功夫下在“提高售價”上,畢竟提價容易降成本難,于是企業干脆就把成本的壓力轉嫁給下游消費者了。

而申洲國際做的是難事。申洲在每一環節的銷售單價基本保持與市場同步,當原材料成本發生波動時,即便是申洲,也需要和客戶談判產品提價的問題。也就是說,申洲相較于同行(服飾代工)更高的盈利水平不在于它更高的售價,而在于其優秀的成本控制能力。

說到成本控制,在制造業,人們首先想到的就是原材料的成本控制。但是對于申洲而言,最重要的原材料是棉花和紗線,恰恰這兩種原材料價格波動非常小,想要依靠談判在原材料成本上建立絕對優勢是很困難的。

那么,申洲把成本降在什么地方?

▍全產業鏈垂直整合——最大化降本空間

既然是降低成本,首先要有足夠的空間來進行“騰挪”。這是一個顯而易見的道理,比如紗線的成本是3元,做成面料可以賣5元,這一環節上,降本做的再好也不超過2元。如果公司除了做面料,還把后續的裁減、成衣都做了,最后衣服出廠價到10元,這樣企業就有了7元的成本空間可以操作,這個例子解釋的就是所謂“全產業鏈垂直整合”。

“7元”的騰挪空間有了,申洲下一步就是從這里摳利潤。首先我們來看一下傳統服飾的制造流程。

傳統服飾生產制造流程

可以看到,整個制造流程極為繁瑣。尤其是當企業只負責其中某個或者某幾個環節時,就不得不和其他環節的供應商進行采購、談判,這會大大延長整個制造周期

這是服飾代工行業中大部分中小企業的做法,這一模式完成核心流程至少3個月。而申洲全產業鏈垂直整合下的一體化模式,各個環節“無縫銜接”的特點,可以把工期縮短到1.5個月。

縮短工期意味著什么?成本降低。

同樣的人力投入,競爭對手完成一批訂單要3個月,而我的企業只需要1.5個月,理論上講,我的勞動生產率就是競爭對手的2倍。

傳統制造模式和一體化制造模式工期對比

那么,現在又出現一個新的疑問,為什么一體化模式就能把工期縮短一半呢?

根本原因在面料研發上。

人們想當然認為服飾代工是勞動密集型產業,但這種認知不完全對。準確的講,成衣制造是勞動密集型產業,而面料的織造卻是技術密集型產業。

也就是說,成衣這一環節沒什么技術壁壘,而面料這一環節技術壁壘很高。

如果一個追求全產業鏈垂直整合模式的代工企業,無法自主研發面料,那就很難發揮一體化制造的優勢。

向第三方采購面料會大大提高成本,同時采購、談判、等待的時間會進一步延長工期。

回到上一張圖可以清楚地看到,申洲的工期縮短來自“面料生產及采購和生產制造”環節,它已經做到了面料自主研發。事實上,申洲不僅面料自主研發,而且面料全部供給內部使用,不外售。這進一步壓縮了不具備面料研發能力企業的生存空間。

申洲在面料研發上的優勢不是一朝一夕完成的。從2013年到2016年,申洲僅面料相關的專利就有69項。此外,它投資5億元建立了兩個世界級研發中心,每年開發新面料1000種以上。

申洲在面料研發上的優勢大大促進了企業的成本控制,此外,一體化的制造模式還有一些容易被忽視的優點。

1. 一體化制造模式往往采用一體化的制造園區進行生產,這也意味著各個環節之間的物流成本、運輸時間被打掉,進一步降低成本。

2. 品牌商(比如耐克)對于傳統的OEM企業,往往要進行各個環節監督,這也提高了代工企業的供應鏈管理成本,同時拖累工期。但是對于申洲這樣的企業,一體化制造模式+面料ODM(面料自主研發,非代工)模式,不再需要品牌商的監督,從而降低了全鏈條成本。

 ▍技術改造,提高勞動生產率

如果把申洲的一體化制造模式做一個簡單分割,可以分成兩大部分。一就是面料研發,二是成衣制造

前者包括研發原材料配方設計、面料結構和染整,這一部分的特點是技術密集型,不需要太多人力,主要由機器完成。而后者,也就是成衣制造,主要包括織布、裁減、成衣等環節,這一部分的特點是勞動密集型。

說簡單一些,成衣制造,大家都能做,拼的是誰的效率高。

效率高的含義是又好又快。產品合格率高,用時少,勞動生產率持續提升,這是降低成本的另一個維度。想要做到這一點,僅僅依靠工人的雙手是無法完成的,必須依靠機器設備的助力。

因此,申洲在生產線的技術改造上,也進行了持續不斷的投入。

申洲在2000年之前,公司90%的利潤都投入到技術改造里。2005年,公司上市之后,依然沒有停下技術投入的腳步。上市融資的9億多港幣,全部用來升級設備。 

從2007到2017這10年,公司每年的資本支出比例占到當年凈利潤的40%以上,十年間,資本支出接近95億,這些錢大部分都投入到設備和技術改造中。

截至到2017年,申洲共計擁有專利188項,其中91項是產品面料研發,97項屬于技術改進和設備研發。

這一系列的投入為公司帶來了什么呢?勞動生產率的大幅度提升。

從2013到2017年,年人均凈利潤從3.2萬元提高到4.9萬元。如果把時間進一步拉長,從2006年到2018年,公司的年人均產出已經翻倍,從10.4萬元/人到現在的不低于23萬元/人。

申洲在產線技術投入方面做的相當務實。根據董事長馬建榮的說法,申洲用技術創新主要達到三個目的:高效化、舒適化、去技能化

什么叫去技能化呢?就是盡量減少產線員工的繁瑣操作,復雜的動作都交給機器去做,不僅能夠降低出錯率,同時還縮短培訓時間。通過模塊化的技術應用,新員工的培訓時間從數個月縮短到了幾個小時。培訓時長,也是成本。

視頻:《走遍中國·穿衣革命》專訪申洲國際

而僅僅提高勞動生產率還不夠,還有一些隱形的成本浪費是不易發覺的,比如管理成本

申洲國際有8萬余人,工廠遍布大陸和東南亞的越南、柬埔寨等地。如何管理才能最大化的降低管理成本呢?

我們提出一個思考路徑:哪些成本是和這8萬名員工直接相關的?

首先是流失率,這關系到招聘成本。招聘一個工人的成本在幾百到幾千不等。此外,頻繁招聘也會影響產線效率。

其次,作為制造企業,員工的受傷率也會進一步提高管理成本,因為受傷就要缺勤,降低勞動生產率。

在這兩個指標上,申洲國際是這么做的。

1. 盡可能的采用自動化設備,降低工人工作的繁瑣程度,減輕對人力的過度依賴。這降低了人員流失對生產效率的影響。

2. 在申洲國內的工廠,公司承諾工作10年可以把員工宿舍的產權授予員工。這促進員工能長時間的留在公司。

3. 在柬埔寨,給員工提供工作餐。雖然在國內提供工作餐不是新鮮事,但申洲是第一家在柬埔寨提供工作餐的中國企業。此外,申洲也是唯一一家在越南提供廠房空調設備的中國企業。這些措施大大降低了員工的流失率。

降低員工流失率的同時,精細化管理培訓以及新設備的使用,讓員工的受傷率也維持在極低的水平,做一下對比,2016年,申洲主要客戶之一阿迪達斯自有工廠的受傷率為1.5%,同期申洲只有0.11%

申洲國際員工流失率與受傷率

 ▍低成本是“省”出來的 

申洲的精細化生產和管理,滲透到非常多的細節之處。

在制造業中,水、電、氣等能源消耗是巨大的。這些成本,根據發生地的不同,會被計入到不同的成本項目中去。比如車間的能源消耗,歸入了制造成本,辦公室的能源消耗,歸入了管理成本。

很多企業把節能減排當作企業的負擔,事實上,如果節能做的好,也能夠給企業省下一筆不小的費用。

2006-2017年,我們還可以看到,申洲的萬元產值能耗也在持續下降。

公司年萬元產值能耗(噸標煤/萬元產值)

而每一次的耗煤量降低,都會反映在公司的凈利潤率上。

2018年,申洲鍋爐熱能回收系統產生蒸汽3.3萬噸供給生產使用,這一項就節約成本75.57萬美元

2018年,生物質和煤的總消耗量降低了17%,原因是使用了效率更高更清潔的天然氣鍋爐。不僅是熱能回收,印染中水回收以及其他一切可以循環利用的資源,申洲都不浪費。

申洲甚至聘請了兩位院士,設立院士工作站,努力達成“2025零排放”的計劃。

三、總結與啟示

作為一家典型的制造業公司,而且處在制造業中的不利位置——代工,申洲國際卻走出了一條不一樣的路---通過精細的成本管理,讓企業擁有了比肩騰訊的盈利能力。

回顧一下,它主要采用了如下方法:

1. 全產業鏈垂直整合,擴大成本騰挪的空間

2. 牢牢把握住核心環節——面料研發

3. 精益化的生產管理,持續提高員工的勞動生產率

4. 追求“零”浪費,能回收則回收,能復用則復用

把這幾點放在一起看,同屬于一個概念:精益生產。

說到精益生產,總會讓人聯想起“豐田模式”,事實上,精益生產是對“豐田模式”的簡化與總結。

不論哪種形式,目的是相似的。它們都是通過系統結構、人員組織、運行方式等方面的變革,最大程度精簡生產過程中一切無用的、多余的東西,追求最佳的生產效率。

如果對精益生產從字面理解,是聽起來并不性感的內容。比如追求七個“零”:“零”轉產工時浪費、“零”庫存、“零”浪費、“零”不良、“零”故障、“零”停滯、“零”災害。

這些要求,不是新鮮的東西,那為什么國內企業學了幾十年,有的企業學會了,比如申洲國際、福耀玻璃,大多數企業還是學不會呢?這背后的深層次原因是什么?

馬建榮在接受央視記者采訪時,這樣說道:“我是一個笨人,所以我只做從一根棉線到一件衣服這樣一件事情,但我相信憑借我們申洲8萬多人的團隊,我們就能做好服飾紡織這個事情”。

福耀玻璃的曹德旺也曾說,以前有人勸他去做金融、房地產,統統拒絕了,他就是要專心做好一塊玻璃

這是一種怎樣的哲學思考?

據說曾國藩打仗,奉行六個字:結硬寨,打呆仗“結硬寨”就是挖戰壕、筑高墻、穩扎營、固守,敵人打過來,我就把它擊退,然后窩到寨子里不出來,積極防守。“打呆仗”是說不進攻,只守著,把敵軍圍困到彈盡糧絕。清末的太平軍雖然驍勇善戰,遇到這種打法也沒轍,最后往往是彈盡糧絕、人心渙散、乖乖投降。

其實,通過對精益生產和申洲國際、福耀玻璃的觀察研究,你會發現,它們背后有曾國藩式的哲學,說簡單一點,就是想要獲得大成功,就得下點笨功夫。

近年來金融行業產能過剩,掙扎在去杠桿的陣痛中,而房地產也已經走過了黃金時期。對于企業而言,最可怕的不是不作為,而是耍小聰明刻意給自己一種很有作為的錯覺。(完)

本文經授權發布,不代表世界經理人立場。如若轉載請聯系原作者。

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