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專家圓桌:效率改革提升中國制造競爭力

  太陽  2020-06-04 00:00:00   《世界經理人》雜志
在做智能化之前,應該把企業的生產工藝和工序、質量控制、生產成本等全方面做一次精益優化,基于精益理念的智能化才是精髓。

近年來,隨著勞動力和土地等要素的成本上升,經濟增速放緩以及利潤水平低下等情況,中國制造業正從過往追求規模的增長模式轉向提升效率的增長模式階段。

為了提升效益,中國制造業必須直面轉型升級課題:如何才能提升中國制造企業的制造效率?制造企業要面臨的挑戰是什么?痛點是什么?為此,本期專家圓桌邀請了兩位業內專家來進行分析解讀。

現狀與挑戰

世界經理人:據你的觀察,目前來看,中國制造業的效率在全球制造業處于何種水平?與發達經濟體之間所形成的差距,主要是由哪些方面所造成的?

陳兆豐:從制造效率的角度來看的話,我認為應該把制造業劃分為價值鏈的三個主要環節,包括上游的研發設計環節,中游的供應鏈管理以及工業生產環節,以及下游的品牌營銷和產品銷售環節。

從全球來看,中國制造在這三個價值鏈環節的效率是處于不同水平的。第一,工信部苗部長也說過,全球制造業分為四級梯隊,而中國處于第三梯隊。為什么呢?主要還是因為我們的研發技術在很多領域投入較少,所以我們掌握的核心技術和專利也較少。中國制造給大家更多的還是“代工”的印象,也就是處于中低端的制造業。當然,中國也有高端的制造業,具體要看是哪一行業,比如電信5G技術。

從制造和供應鏈管理的效率來看,普華永道做過全球調研,我們認為,中國制造在這個環節上的效率在全球范圍內處于中等水平,但跟全球最領先的制造業相比,還是有一定差距的。而在某一些領域,中國制造的整體效率則處于中上水平。因為中國的某些工業品品類,它的產業上下游供應鏈集群比較完整,所以相對來說,整體的效率會比較高。

從下游的品牌、渠道來講,我們在電商渠道方面其實是領先于世界的,但在產品品牌方面,或者說BtoB的一些渠道管理方面,還是相比領先的國家而言有一定的差距。中國制造的品牌價值還沒能體現出來,更多的是依賴于一些渠道商的協助。

許海平:我國和發達經濟體的差距主要體現在三個方面:

第一、我國工業基礎薄弱。雖然改革開放40年來我們取得了不少的進步,但是相比西方發達經濟體的百年工業發展歷史,我們還是積累不足,更多的是依靠人口紅利和“市場換技術”發展起來的。

第二、科研投入偏少。相比歐美國家,我國的研發經費在GDP的占比還是偏低,雖然有華為這樣世界一流的企業,但是畢竟是少數,更多的企業在技術上處于落后位置。

第三、職業教育重視度低。在發達經濟體中職業教育非常受重視,尤其是德國,推崇工匠精神,甚至被認為是促進經濟騰飛的重要因素,且有著先進的理論和實踐相結合的教育體系。相比之下,我國社會是重學歷而輕一技之長,進入職業教育學習更是無奈之舉。

世界經理人:中國制造企業應該以怎樣的方式來進行效率提升?借鑒發達經濟體的經驗是否可行?

許海平:我認為中,中國企業一定要從加強科研和技術突破來帶動效率的提升?偨Y發達經濟體的成功經驗來看,值得學習的地方主要體現在3個方面:

第一、強大的制造業技術創新能力。雖然我國航天、軌道交通、煉油技術等以自主創新為主,但水平與國外仍有較大差距,并且大型科研儀器和大型醫療設備等主要依賴購買國外產品。

第二、堅固的制造業技術基礎。相對來說,制造強國的基礎制造裝備非常扎實,從而帶動相關的自動化、信息化應用發展,而我國還有差距,如儀器儀表、RV減速器等關鍵基礎技術制約了制造業的發展。

第三、成熟的制造技術創新體系。美國、德國等發達國家的技術創新體系已經相當成熟,但是在中國,對絕大多數的企業來說,技術開發能力薄弱,尚未成為技術創新的主體,缺乏一支精干、相對穩定的力量從事產業共性技術的研究與開發,科技中介服務體系尚不健全,沒有充分發揮作用。

生產效率的提升

世界經理人:中國制造業應該如何借助智造轉型,升級設備來提高效率?有哪些需要注意的地方或挑戰?

陳兆豐:據我的觀察來看,以往,中國很多工廠都是先生產產品,再去尋找買家。慢慢的,我們看到有越來越多的工廠開始“以銷定產”,也就是根據銷售情況,再來決定采購和生產。從“以產定銷”到“以銷定產”,可以看到有很多中國企

業開始嘗試轉型。以銷定產的這種模式可以結合到現在所說的“柔性制造”,它要求工廠不僅要在生產裝備上有使用效率,而且還需要具備定制化生產的能力。

現在企業需要掌握精細化管理,根據不同細分客戶群的需求,去做定制化的小批量、多樣式的柔性生產。這就需要企業提升整個供應鏈的管理,從客戶的需求到工廠的采購,再到生產環節,都要形成一個端對端的管理體系。同時,這種市場需求將導致小批量、多品類的生產模式越來越多,特別是下游產業鏈,產品需要按不同質量、不同規格去定價和銷售,而不是以往的“一刀切”的粗放式管理。

第一、企業需要借助數字化的手段。更進一步的話,企業可以在每一個環節利用IoT物聯網的技術,并連接起來,從原材料到半成品,再到整個生產裝置,包括成品、庫存以及物流運送等一系列環節,由此產生的一些相關數據,可以運用起來去做一些智慧供應鏈和智能制造的數字化應用。

第二、可以更好地去做采購、生產以及物流配送的一體化規劃。有了這種端到端的智能一體化的規劃,你的供應鏈管理和制造效率就能進一步提升。當然這只是初級階段,更高階的是產品和服務的智能化。

許海平:智能制造是未來的趨勢,美國的《先進制造業國家戰略計劃》、德國的“工業4.0計劃”和日本的《制造業白皮書》、中國的制造2025,這都是國家戰略。智能制造的模式,可以分為三個階段:

第一階段是智能制造系統集成。首先,要對單體設備做智能化改造,在此基礎上,再與軟件和通信技術組合整合起來,形成整體的聯動和系統集成。

集成后的各部分之間能彼此有機地和協調地工作,以發揮整體效益,達到整體優化的目的。這是先進制造技術、信息技術和智能技術的集成和深度融合,具有識別與防錯、柔性化生產、全方位監控、關鍵工藝參數采集分析、生產信息管理的功能。

第二階段叫智能工廠;诨A階段的智能制造系統集成,嵌入其他管理系統(主要包括PLM、CRM、SCM等)先進信息技術,將訂單、設計、工藝、采購、制造、質量、物流、回款各環節集成為端到端的閉環,實現信息互聯、快速反映、協同作業的智能工廠。

第三階段叫智慧產業;谧陨碇悄芄S的模式,復制、應用到產業鏈的上游供應商和下游的客戶,利用5G、云平臺等先進信息技術將全產業的智能工廠打通,實現整個產業鏈的無縫對接和聯動,打造智慧產業。

目前我國處于第一階段智能制造系統集成的開端,第一階段都是硬件上的轉型,通過智能化的改造實現高效快速生產,降低生產及運營成本,整體效率得到提升。

當然做智能制造轉型不能盲目,還有一些地方需要注意:

首先,要對自身的生產體系進行評估,到底哪里適合智能化改造,畢竟智能化也是存在一些盲區的,不一定所有的模式和工序用智能化是最優方案;

第二,智能化是個手段,它的目的是降本增效提質,這是精益生產所追求的,所以我理解智能化應該是推行精益生產的一種手段和體現,因此我認為在做智能化之前應該好好的把企業的生產工藝和工序、質量控制、生產成本等全方面做一次精益優化,基于精益的理念去智能化這才是精髓。

管理體系的進化

世界經理人:雖然“機器換人”的步伐正在加快,但中國制造企業的管理思維也需要升級迭代。你認為,什么樣的企業文化有利于提升效率?企業應該如何建設這種企業文化?

陳兆豐:首先要建立精細化的管理文化和持續改進的文化。在轉型升級、提升效率的過程中,需要做到找到問題、診斷問題,改進問題,并通過長期實時監控這些問題的解決方案的實施,形成一個企業自身能操控的持續改進的閉環。企業要有精細化管理的能力和持續改進的能力,才能更好的提升制造效率。

第二步,要進行智能化、數字化的創新。從產品的設計開始,企業就可以進行數字化改造。以前很多產品設計是要做樣板的,現在其實很多都可以通過軟件設計出來,通過建立一個數字化模型,來模擬定制化產品或不同的功能。從研發

設計端到生產端,從原材料到生產流程,到存貨、成品的配送、智能化物流,這些其實都需要系統的數字化轉型,并且利用互聯網技術把它們連接起來。

許海平:我認為執行力是關鍵,打造執行力的企業文化有助于效率提升。這種文化的建設從三方面來說。

首先,詮釋與宣貫。公司的各項策略需要正確的解讀和引導,策略的目的和價值需要深入剖析,還需要不斷強化才能從意識層深入到行為層,也只有深入到行為層的文化才能轉化為執行力,只有被員工理解的政策策略才會得到有效的執行。

其次,樹立典型,講故事。榜樣的力量是無窮的。樹立典型人物,包裝典型事件是策略制度的有效執行突破口,也是文化建設的重點工作,華為就非常擅長在這方面進行打造,任正非就是一個善于借用經典,把真事講成故事,講出企業文化的人。

第三,領導帶頭營造氛圍。領導帶頭長期持續營造氛圍,不懈的倡導和堅持,一旦組織中多數人認同并踐行企業文化核心價值觀,便會逐漸形成文化氛圍,才能最終帶動群體意識和價值觀轉變,讓執行力文化成為一種習慣。

此外,除了執行力,還要抓住群眾的智慧,通過建立激勵機制,廣開言路,集思廣益,點滴提升。

世界經理人:你認為,什么樣的組織模式有利于提升效率?制造企業應該如何打造這種組織模式?

陳兆豐:普華永道調研顯示,領先企業的數字化轉型升級在智能化應用上有很多領域的創新,這要求企業要有相配套的創新文化氛圍、管理制度和組織模式。我們看到很多企業會設立數字化創新部門,有專門的數字化創新、智能化、智能制造的相關人員和團隊,企業通過充分授權這些人,讓他們帶領企業的數字化轉型。

這個變革通常是先做一些試點項目,取得成功后,來建立企業對數字化投入和轉型的信心,以及投資回報的預期。有了一些好的成功案例后,這種模式就可以得到再復制,然后以更大規模去推動,引導企業一步步向前。

許海平:首先,企業像人體一樣,組織框架是骨骼,組織的功能是器官;流程是鏈接、打通所有器官之間功能的血管;制度就是人體的免疫系統,通過賦予和限制各器官的權利和義務,和這樣才形成了一個完整的、有機的、健康運轉的人體。所以組織模式和制度是不可分離的,不可單獨而論的。

組織的模式有很多種,有直線式、事業部式、矩陣式、還有阿米巴式等。因為每個公司的體量不同、業務類型不同,匹配的組織也就不同,這個差異很大,所以說沒有絕對好的組織,只有更合適的。

同樣,制度是對事物的規范和要求,其中包括對權利的收和放。放的太松了,可能會產生腐敗和風險,但是如果收的太緊了,在瞬息萬變的市場中可能會喪失商業機會。也要具體事情要具體討論,不能一概而論。

世界經理人:提升效率的管理手段在實施的過程中,需要進行一系列的改革和調整,在這之中需要注意什么問題?會存在哪些障礙需要克服?關于其對策,你有何建議?

陳兆豐:對制造企業來說,既需要做到“自上而下”的推動,也需要做到“自下而上”的拉動執行。首先,在改革的過程中,應該是“自上而下”推動的,也就是說,企業里的一把手、CEO等高層管理者需要高度重視,因為這是關系企業未來發展的重要一環。但最終執行還需要靠

基層,所以,精細化管理和持續改進的企業文化是需要貫徹始終的。

同時,企業需要制定相應的激勵機制,讓員工更有動力參與改革,首先讓一小部分人來做變革的領導者,然后再慢慢帶動整個組織氛圍,最后全面動員員工參與改革。

最關鍵的是,企業轉型過程中,先要有一些成功案例,讓大家認識到改革的好處,才會更有改革的動力。讓大家了解到,這不僅是效率和利潤的提高,還會加強企業的競爭力、團隊的凝聚力。而且,在持續創新的企業文化氛圍中,員工也會受到激勵,感到他們的成長與企業的長期發展是相匹配的。

這在管理上是一個系統工程,因此普華永道作為咨詢機構,在幫助企業改革時,我們都會有相關的一套方法論和工具,在轉型的一些關鍵節點,幫助企業少走彎路,引導他們去做更好的轉型實踐。除了借助專業咨詢機構這樣的外力,企業還可以在行業中尋求合作伙伴,形成完善的創新改革生態圈,畢竟企業不可能什么都做。比如說,現在的技術手段很多,AI、區塊鏈或者物聯網技術,如果企業自己去一個個“試錯”,代價難免就會很高。因此,尋求生態圈中一些不同的合作伙伴,來幫助自身提質增效,是一個更為高效的辦法。

許海平:改革是痛的,結合做過的類似項目經驗,我認為可以從四個方面來講:

1、 堅定信念。改革是個集體行動,唯領導馬首是瞻,因此成敗關鍵在于一把手。所以作為一把手一定要堅定信念,頂住一切干擾和壓力,不能半途而廢。

2、 做好宣傳。人一般會對改變當前已經適應的環境懷有抵觸的心理,所以在改革之前一定要把宣傳工作做好,把改革的好處和意義說清楚,這樣才能讓員工深刻認識,并消除抵觸心理。而且改革的宣傳還要有嚴肅的儀式感,以表明改革的決心。

3、 設立保障機制。改革難免會損害一些人的利益或者讓一部分人感覺不舒服,有可能會有反對勢力,所以一定要提前把保障機制籌劃好。就像商鞅變法,制定獎勵和處罰機制,對于擁護和反對的人員分別樹立標桿來獎勵和通報,確保改革順利進行。

4、 有耐心,沉住氣。畢竟培養習慣都至少需要21天,而改革這樣的系統工程更需要更多的時間去適應,在適應過程中慢慢的彰顯了成效,這樣擁護的人才會越來越多。改革見效有快有慢,所以要沉住氣,給改革一個過渡時間,遲早會見到效果的。

本文刊載于《世界經理人》雜志2020年05/06月合刊【封面專題】欄目

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