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一文看懂如何保持戰略定力的“三板斧”

  百思特管理咨詢集團  2020-06-01 00:00:00   中國企業變革專家
百思特管理咨詢集團總裁陳浩以“戰略定力對反脆弱的重要性—不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量”為主題,結合具體案例給出了保持戰略定力的“三板斧”

導讀

日前,百思特管理咨詢集團總裁陳浩先生受邀參加由中國領先的人力資源媒體品牌HRoot主辦的人力資源領域頂級大會--“創未來 · 共生長 | 2020HRoot首席人力資源官大會(CHRO DIALOGUE)”系列直播Ⅱ。陳浩先生在直播中分享了《戰略定力對反脆弱的重要性》,吸引了大批“粉絲”上線觀看聽講,本次直播好評如潮,令人受益匪淺,F將陳浩先生演講的內容精華整理成文,且在文末附上回看通道。

戰略定力對反脆弱的重要性

面對未來可能長期存在的“黑天鵝”,不少企業和組織都面臨著重新定位、調整戰略的問題。如何在堅持主航道的前提下尋求新的業務增長點?如何選擇關鍵領域集投入資源?

百思特管理咨詢集團總裁陳浩以“戰略定力對反脆弱的重要性—不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量”為主題,結合具體案例給出了保持戰略定力的“三板斧”:1.定義中長期戰略目標和短期工作要求;2.清晰定義企業自己的價值主張;3.堅持資源投入在主航道,有戰略耐性。

什么是戰略定力


■ 戰略聚焦:清晰自己該做什么,不該做什么,尤其對中小企業,資源是有限的,做好一個事情已經很不容易了。

■ 戰略信心:堅定選擇,并對選擇充滿信心,很多企業唯一不變的是變化,反思和調整之外,方向、使命一定要堅定。

■ 戰略耐性:堅持是長期的。不少企業因為沒有戰略信心而充滿變化、或者因為戰略不聚焦而充滿變化,短期內看不到成果便急著更換方向和領域,這是不正確的。像華為,幾十年如一日投入在一個領域,在自己的領域做出成績,這個就是戰略耐性。

戰略決心:既定的戰略需要堅決有效執行,第一堅定戰略,第二執行到位,要將戰略落實到每一年每個月每一周每一天的工作計劃中,定期檢查回顧并糾偏,即PDCA,這是管理的基礎。

如何保持戰略定力的“三板斧”

■ 有戰略——堅持夢想

首先清楚企業的基因是什么?

例如騰訊和阿里,騰訊的基因是社交,因此騰訊始終堅持一切圍繞QQ和微信進行變現;而阿里的基因是買家和賣家的拉通,其最佳工具就是支付寶,阿里曾嘗試增加支付寶的社交功能,但效果并不理想。這個就是基因。在支付寶合作伙伴大會上,支付寶宣布進行全面升級,將自己打造成為全球最大的數字生活開放平臺,“支付寶要成為服務業數字化的新基建”,將從金融工具平臺升級到數字生活服務平臺,這才是符合阿里基因的。

再例如,格力掌握空調的核心技術,將空調做到了中國領先。其實格力也曾嘗試涉足手機領域,結果黯然退場。我們不禁思考,為什么華為擁有To B基因的公司可以做手機、而做To C業務的格力卻不行?這個或許可以從格力的使命和愿景看出一二——“弘揚工業精神,追求完美質量,提供專業服務,創造舒適環境;締造全球領先的空調企業,成就格力百年的世界品牌”。

手機依賴技術創新。格力掌握了空調的核心技術,掌握了強大的工業制造的技術,但并沒有掌握手機的核心技術,無獨有偶,富士康也沒有成功做成品牌手機。而將華為手機推向全世界的華為,提出了構建萬物互聯的智能世界,這個是基于華為多年來在通信領域的技術積累,充分利用了華為的優勢基因。華為在做運營商業務的時候在通信領域積累、沉淀了強大的技術,因此手機制造成為華為的優勢基因,其所提出的“物聯網”“智能世界”等理念才具備一定的前瞻性以及成功的可能性。

■ 有聚焦的戰略——堅持自己的特點做好產品

思考自身和同行的區別是什么?你的獨特的價值主張是什么?

舉個例子,對比一下Walmart與Costco兩家超市。

Walmart關注注重“成本”的購買者, 采用“低成本”策略, 擁有遍布世界的沃爾瑪連鎖賣場。沃爾瑪提出“幫顧客節省每一分錢”的宗旨,實現了價格最便宜的承諾。沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時間內以最快的速度購齊所有需要的商品,正是這種快捷便利的購物方式吸引了現代消費者。

Costco則致力于以可能的最低價格提供給會員高品質的品牌商品。Costco作為全世界銷售量最大的連鎖會員制的倉儲批發賣場,成立以來即致力于以可能的最低價格提供給會員高品質的品牌商品。具體表現在:選擇市場上最受歡迎的品牌商品;以較大數量的包裝銷售,降低成本并相對增加價值;持續引進新的有特色的進口商品以增加商品的變化性;隨時反應廠商降價或進口稅率的降低回饋給會員。

一般而言,在選擇核心價值主張的時候主要從幾個方面來看:

1、 行業成功要素,比如:技術、資金等;

2、 客戶購買決策要素,比如:價格、設計款式、性能等等;

3、 自身的資源能力與上面兩類要素的匹配度。

企業的價值最終體現在產品上,做好自己的產品才是企業成功的關鍵(例如格力空調)。對于多數企業而言,希望自身各方面都突出是不太現實的,特別是對中小企業。因此,在戰略層面上看,雖然長期來看,取長補短比揚長避短重要,但短期內揚長避短更為重要?傊,中小企業可以胸懷大志,有遠大的夢想和使命,但是落到中短期戰略上,必須要有明確的特點和目標。

■ 有資源投入的聚焦戰略——堅持在關鍵領域投入資源


華為:板凳要坐十年冷

任正非曾說,華為的研發標準是:

在距離我們目標二十億光年的地方,投一顆“芝麻”;

距離目標兩萬公里的地方,投一個“蘋果”;

距離目標幾千公里的地方,投一個“西瓜”;

距離目標五公里的地方,我們投“范弗里特彈藥量”,撲上去、撕開這個口子,縱向發展,橫向擴張,產品就領先世界了!

華為認為,科研成果轉化成商用價值需要耐得住寂寞,板凳要坐十年冷,特別是基礎研究。

華為始終堅持的是在熟悉的領域持續進行研發投入,腳踏實地的去實現一些艱苦任務。

任正非任總說:“公司的核心資源必須消耗在自己的主業上,解決自己的核心問題,而不是不著邊際的去做一些所謂市場上的潮流式的創新?赡芪覀兒芏嗳硕甲咂,在一些非戰略機會點上消耗了大量的戰略資源,做多了也沒用!

雖說科技行業發展速度飛速,卻也是經過時間的篩選和積累沉淀的,很多科技類公司的成功,必定是經過了一個錘煉的過程,極少是短時間內獲得成功的,F在的很多創意和想法,在幾十年前看來是瘋狂的、不現實的,但經過不斷地發展、創新和積累,到現在都得到了實現,這其中是經歷了一個量變到質變的過程。

正如“輕舟已過萬重山”,企業在早期經歷了各種艱難險阻后,一旦取得突破,可能就會迎來爆發式的增長。而在前期重重阻力之下,突圍是艱難的,科研成果更難轉化為產品,于是無數高科技研發企業,不是其產品不夠領先,就是因為突破不了各種困境,最終倒下了。而華為能存活下來,并且發展壯大,既是一種幸運,也是融合了技術、研發、創新等等多種要素之后形成的結果,其中,持續的投入和持久的耐性就是一個很重要的因素。

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