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新時代車企營銷管理的“痛”與“變”

  波士頓咨詢公司 | BCG  2019-11-25 00:00:00   專欄
對車企而言,這是最好的時代,也是最壞的時代。

本文首發自微信公眾號“BCG波士頓咨詢”(ID:BCG_Greatr_China),世界經理人經授權轉載。

2018年,中國汽車行業告別20年高增長的黃金時代,由增量市場轉為存量市場。2019年,車市連續第二年負增長,汽車品牌淘汰賽的號角已悄然吹響。與此同時,新四化、數字化、新零售等全新技術和理念疾如旋踵般沖擊著這個百年行業,行業格局重塑的大幕已徐徐拉開。

新時代市場競爭的勝利將屬于和客戶走得更近,更能獲客和留客的企業,營銷能力升級對于車企將意義日彰。然而,今天車企面臨的營銷環境已發生顯著變化:

● 信息觸點更加多元,移動互聯網縮短了信息和我們的距離,同時也碎化了信息傳播的渠道;

● 消費者的行為改變,線上信息獲取和評估的時間變長,而線下到店決策的周期卻變短了;

● 競爭更白熱化,經銷商線上營銷DCC/BDC[1]已成為各車企標配,每周高頻次活動和多元化促銷包裝也已司空見慣。

   ……

所有這一切都意味著,車企靠傳統的營銷管理方式,將越來越難以創造令人滿意的高營銷回報。

在新時代,汽車行業的營銷管理需要如何變革和升級,已成為各大車企最為關注的課題之一。

五大痛點制約車企破局

車企在挖掘營銷潛力,提升銷售轉化的過程中,普遍存在以下五大痛點,制約了車企破局:

1.線索數量和質量雙下降

隨著車市下滑,車企和經銷商最直觀的感受就是線下展廳客流減少了,線上線索邀約難度加大了,無效線索占比增加了。這對車企和經銷商在銷售漏斗的上端開源和線索管理都提出了更高的要求。

2.營銷資源和媒體資源成本日益背離

為彌補線索不足,車企往往要投入更多營銷資源,然而日益激烈的價格戰在迅速蠶食車企的利潤,不可避免地影響到營銷預算投入;與此同時,由于持續上漲的媒體價格和日益碎片化的媒介觸點,車企傳統營銷投入的邊際效果日益下滑。

3.經銷商心態、能力參差不齊

進入存量市場競爭,過往車企靠“空軍轟炸”式規模廣宣,經銷商靠“坐商”收割線索的模式已難以為繼。然而,當車企希望強化一線營銷,卻碰到經銷商在利潤惡化的情況下,心態和能力各異的挑戰。如何有效帶動經銷商實現線上線下整合營銷落地,同時兼顧經銷商運營優化和盈利轉型,是車企所面臨的巨大挑戰。

4.一線銷售人才高流失

經銷商銷售團隊年化流失率普遍超過25%,對一線營銷和銷售轉化效率帶來巨大沖擊。調研顯示,新銷售顧問平均線索成交轉化的效率還不及成熟銷售顧問的一半,這意味著車企和經銷商耗費大量真金白銀獲得的線索被白白浪費,同時經銷商大量實踐經驗無法有效傳承,車企大量的培訓資源被浪費。要提升渠道營銷能力,車企和經銷商必須共同強化對“人”的關注。

5.數字化營銷工具割裂

面對數字化的浪潮,車企紛紛推出營銷輔助APP工具,以提升一線運營效率,然而結果往往不盡如人意。車企的數字化工具在落地過程中,普遍存在三個挑戰。首先,缺乏頂層設計,各部門各應用各自為戰,不同系統甚至可能存在功能性沖突;其次,各類新舊系統相互割裂,數據孤島現象嚴重,數據質量堪憂;最后,由于缺乏用戶視角和設計思維,用戶體驗較差。

五路徑升級營銷管理

面對新時代車企營銷管理的五大痛點,BCG結合過往研究積累,建議通過以下五個方面實現營銷管理的升級:

1.銷售漏斗的閉環管理

面對線索數量和質量的下滑,車企首先應更緊密地追蹤全國、區域和經銷商各層級銷售漏斗完整和真實的數據表現,才能準確定位問題并對癥下藥。

目前,不少車企依然存在銷售漏斗線上線下數據割裂,市場和銷售部門各管一端的情況。同時傳統車企DMS[2]完全依賴經銷商手工輸入,受一線銷售顧問執行力差異,廠家政策引導等干擾因素,數據質量往往堪憂。針對這些問題,一些領先車企已通過整合的銷售漏斗管理系統,實時追蹤線索從首次留資到最終線下轉化的完整過程。例如,某豪華品牌利用整合的業務和數據中臺,對獨立客戶進行唯一標識,整合線上/線下20+觸點的客戶數據;同時利用諸如網絡電話、位置服務、二維碼等技術追蹤客戶各觸點的真實行為軌跡。

在完整捕捉真實銷售漏斗數據的基礎上,車企可通過系統實時追蹤不同渠道線索軌跡和轉化質量,以形成營銷閉環。對于問題環節和渠道,車企可及時通過動態的營銷策略調整和營銷費用分配優化,實現集客和轉化效率的持續提升。根據經驗數據,實現完整漏斗閉環管理的領先車企相比未較好管理漏斗的車企,線索轉化效率可以高出20~30%。

2.基于數據管理平臺(DMP[3])的精準營銷

面對日益昂貴的媒體成本和碎片化的媒介,汽車行業需要更多借鑒消費品行業的領先經驗,通過整合內外部消費者行為數據,自建DMP并結合高級數據分析,才能真正實現目標客戶洞察和媒介有效性判斷,從而形成核心內部能力。

目前,不少車企對于投資IT先進技術依然處于相對保守的狀態。然而消費品行業領先企業的營收遠不及大型車企,卻早已開始建設內部DMP,并獲得豐厚回報。例如,某奢侈品企業通過自建DMP和針對不同類型消費者的行為預測算法,對不同消費者線上觸點的投放內容、時間、頻次進行定制,成功實現數字營銷投放效率提升30%。

雖然汽車行業消費頻次和購買決策流程和消費品行業存在差異,但在汽車消費者行為軌跡數字化占比與日俱增的時代,領先車企已開始整合各類消費者行為數據,并通過數字化工具和建模優化營銷投放和客戶關系管理。未來,通過內部DMP實現精準營銷和更靈活的媒介購買,必然是車企最核心的營銷競爭力之一。

3.經銷商零售營銷賦能

當前的市場競爭是線上線下整合營銷力的競爭。然而,面對經銷商參差不齊的營銷能力,車企過往習慣的“領導型”定位已不能滿足當前市場發展的需求。車企一線團隊需要真正和經銷商共戰,才能帶動經銷商渠道提升營銷能力。

今天,車企很多管理者依然有一種習慣性思維,即只要給了經銷商明確的動作指導,執行是經銷商的事。例如,很多車企銷售團隊要求經銷商“周周有活動”,卻忽略了從經銷商需求、實際可投入資源、活動策劃能力等維度確保活動的質量。“周周有活動”變成了經銷商拿車企營銷補貼的形式主義。同時,我們也看到那些實現逆市增長的車企,都投入大量精力參與到經銷商的營銷實戰,并結合體系化的作業和IT技術手段,成功帶動經銷商實現整合營銷的落地。

由于經銷商先天條件、心態、能力各異,車企對一線營銷的管理和賦能必須基于對經銷商個體的精確診斷,才能真正有效落地。

一些領先車企已建立專門的項目小組,打通總部和區域一線,通過總部、區域、經銷商的三方聯動,優化車企一線營銷配置,并針對經銷商的具體問題進行分類和針對性輔導解決,在3~6個月時間內成功實現了參與項目經銷商銷量和線索轉化效率提升20~25%。

針對經銷商的營銷執行力管理需要做到堅持和變通的平衡,即對關鍵原則和結果堅持,對落地方式有效變通。因此,車企一方面應通過管理APP、BI、數字化銷售輔助工具賦能經銷商,實現關鍵點控制和最佳實踐固化;另一方面,車企應重塑銷售團隊行為理念,強化銷售團隊真正參與和指導一線零售營銷的能力,才能真正帶動經銷商提升。

4.渠道人才的忠誠管理

對經銷商渠道“人”的關注,是所有成功車企的共性。成熟車企針對經銷商不同層級的銷售人才,已經建立了相對完善的評估、反饋、提升和激勵機制,并利用數字化手段,對經銷商人員形成有效的管理。

車企優化渠道人才管理的第一步是準確掌握一線人員實際變動的情況,不少車企目前還依賴經銷商主動注冊上報,缺乏有效實時的監管,導致的結果是系統人員數據和實際情況相去甚遠,后續的管理也都成了空中樓閣。與此形成對比的是,一些成熟車企已通過各類系統對經銷商人員進行統一的賬號管理和身份驗證,并充分利用系統記錄各類經銷商人員行為和對品牌的貢獻,并和人員認證進階及激勵掛鉤,從而形成了對渠道人才的高效管理。

由于汽車渠道整體薪資和壓力問題,據統計近40%的一線銷售人員離職后離開了汽車行業,同時大量新入行人員不可避免存在優勝劣汰。因此,車企針對渠道人才保留,應把有限的資源重點聚焦于經銷商的核心優秀人才。除傳統的物質和精神激勵外,車企可以為渠道人才的能力提升和職業發展提供更好的平臺和背書。同時,車企和經銷商的利益訴求相近,而資源互補,可以進一步強化合作,共同投入,形成共贏。通過系統化的管理,車企有望將渠道優秀銷售人才保留率提升10~15個百分點,并且渠道人才的士氣和戰斗力能得到顯著強化。

5.營銷數字化工具的整合與打通

打通整合-刮骨療傷:數字化轉型不是“補丁式”地推出數個數字化平臺,而需要業務端到端的全場景設計,并確保業務流和數據流在不同系統平臺之間的打通,這樣才能實現無縫銜接的用戶體驗和大數據資產的積累。這背后不僅是業務部門與IT部門的通力合作,更是跨業務部門之間的協同。然而,基于很多汽車企業的現狀,打通整合意味著重構、甚至放棄原來重金打造的系統產品,這需要刮骨療傷的決心,唯有最高管理層身體力行的推動,才能實現變革。

“齊頭并進、各自為政、多點開花”往往是車企數字化轉型的通病,各部門都有自己的數字化平臺和產品,期望將自己領域內的業務數字化。然而,這恰恰忽略了數字化產品的核心:以用戶為中心和數據資產的積累。比如,隨著汽車之家、易車網等門戶網站的線索流量興起,許多車廠都“補丁式”地打造了一套對接門戶網站線索的DMP系統,負責管理線上線索到門店的環節,但這套新系統往往未與原有的經銷商DMS系統打通,甚至部分數據的統計口徑也存在差異,導致銷售漏斗的數據管理困難。

前車之鑒,后事之師。后來者如蔚來汽車,在車輛還未上市前,就已經推出了一個用戶APP,在車輛上市之后也始終保持一個APP與用戶的交互,為用戶提供全生命周期服務。最近某領先乘用車合資企業也推出了一款APP,集成了40+項功能模塊,覆蓋用戶從知曉、選車、購車、用車、回店到再購,為用戶提供用車場景全覆蓋的精細化服務,并涵蓋車聯網功能以及異業合作的“e代駕”等服務。如此大力度的整合,其背后勢必經歷了一場刮骨療傷的數字化轉型。

“這是最好的時代,這是最壞的時代”,中國汽車行業新時代是一個機遇與挑戰并存的時代。面對挑戰,車企充分擁抱數字化,深度參與一線營銷,加速經銷商的人才管理升級,是新時代營銷管理升級轉型的三大抓手。要確保三大抓手落地,車企還需要打破慣性,對自身進行敏捷性組織變革和戰略人才管理模式升級。轉型的過程可能痛苦,但更快速地實現升級轉型,車企才能贏得市場,擁抱機遇。

[1].DDC(dealer call center)/BDC(business development center):不同車企推廣的經銷商電話營銷和線上線索孵化部門[2].DMS:經銷商管理系統 dealer management system

關于作者
許剛是波士頓咨詢公司(BCG)董事總經理,全球合伙人,BCG汽車與移動出行業務領域的大中華區負責人。
徐楊是波士頓咨詢公司(BCG)董事總經理,全球合伙人,BCG營銷、銷售與定價專項的大中華區負責人。
李科是波士頓咨詢公司(BCG)董事經理。
施志剛是波士頓咨詢公司(BCG)董事經理。
陸云展是波士頓咨詢公司(BCG)項目經理。

本文系波士頓咨詢公司 | BCG授權世界經理人發布,并經世界經理人編輯。文章內容僅代表作者獨立觀點,不代表世界經理人立場,如需轉載請聯系原作者獲取授權,并請附上出處(世界經理人)及本頁鏈接http://www.118148.live/sales_marketing/ma/8800103078/01/,推薦關注微信公眾號(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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