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赫爾曼·西蒙最新演講:我們該向隱形冠軍學些什么?

  華章管理  2019-11-20 00:00:00   赫爾曼·西蒙
隱形冠軍有哪些特點呢?

隱形冠軍有哪些特點呢?

戰略營銷領域的專家赫爾曼·西蒙博士說,成為隱形冠軍必須得要有宏大的目標,有強勢的領導力,然后我們需要創新深度,還有績效高的員工。在外面我們必須得要聚焦一個領域,聚焦于全球一流的,我們要離客戶非常的近,全球為導向。還有就是我們自己的競爭優勢。

11月4日,赫爾曼·西蒙博士來到清華大學做了關于《隱形冠軍--全球化、創新與成功》的主題演講,一起分享他對這些世界上有領導力的公司做的研究。以下,Enjoy:

01 2030年世界將會是什么樣子的呢?

我們看一看2030年的世界是什么樣子的?

這個是一個未來的發展,橫軸是GDP的增長,縱軸是GDP的量。我們看到最大的增長來自中國,中國在未來將是增長最快的。在縱軸上,中國未來在絕對量上也將會是最大的。

但是最重要的一個信息,就是世界分成了兩個部分,有第一梯隊的,全球包括中國、美國、歐盟,有英國和沒有英國的。

我的預計是到了2030年,英國肯定會再次的想要進入歐盟,其他的國家他們作為個體,德國、巴西、印度、俄羅斯在全球的第二梯隊,他們非常遠。

這個對于全球戰略來說意味著什么?

作為公司你如果想在全球幫來扮演一個重要的角色,你可以做什么呢?公司必須得要在第一全球梯隊來扮演一個非常強勁的角色,否則的話,你在全球幫就沒有地位,你的聚焦點應該要在第一全球梯隊。各位還很年輕,所以這就是你未來的一個目標和野心。

中國非常的大,但是中國在全球的情景下并不是那么大,中國占全球經濟的17%,德國更小,德國占了全球經濟的5%。

這意味著什么?

如果一個公司把自己定位在中國,你就損失掉了83%的全球經濟,而如果說德國只聚焦于自己國家的話,你就錯過了95%的全球經濟。

所以在這個開放的全球世界,我們必須得要離開自己的本國,利用巨大的潛力,利用全球幫這個巨大的潛力。

02 各個國家在全球化下有多么的成功?

給大家看一下10年的數據,可以看到,過去的10年中國出口第一。

這個大家可能并不驚訝,你很年輕,你都知道中國的出口很多,如果說我在2008年給大家展示這個的話,大家都會覺得說不可能,這個太荒謬了。

哪一年中國成為第一呢?

2009年。所以10年前中國才是出口第一,之前西方是有一點危機,所以西方是停滯不前,而中國持續增長,持續的出口。而現在10年之后,中國已經是一個非常明顯的第一名。

第二是美國,第三是德國,相似,但是美國的經濟體是比德國大4倍的。而其他的國家都在出口上比較弱,包括日本、韓國,如果我們看人均的出口,尤其是如此。

如果看人均的出口,我們看到德國是非常的高。

為什么會是這樣呢?

如果大家地理非常好的話,大家都知道法國、意大利、英國這些基本都在歐盟這個地方,所以說這些國家不像中國、日本、美國這么樣的大市場,但是他們的出口人均只是德國的一半,大家覺得是不是奇怪?什么原因?

我們看一個中國和德國特殊的關系,大家可以看到兩個問題,第一個是中國和德國之間的交流,以及貿易是非常平衡的,如果我們看美國和中國,大家知道逆差是非常大的,美德之間的逆差也非常大的。但是中德之間的貿易逆差很小,我們和中國的關系是非常特殊的。

所以說中國和德國在全球化時代是贏家,中國和德國在全球化時代是勝利者。

如果一個國家出口非常多,其實背后肯定是有公司,不是國家出口,而是公司出口,是這個公司能夠把這個產品在盈利的情況下賣到國外去。

我講這點很重要的,跟你講清楚,一個國家的出口數據并不是非常有意義,而是背后的那些國家的企業出口很重要。

世界上500個最大的公司,美國很多,中國也很多,大部分的公司美國和英國、日本都是線性的關系,大公司的個數和出口都是成正比例線性增長的,基本上是這樣。

但是有兩個例外,一個是中國,一個是德國。剛才講了中國和英國、德國是全球化的贏家,他們和美國、日本的區別在于哪些?

區別在于中小企業,在中國68%的出口是來自于不到3000個的小公司,不是大公司、大銀行、大電信公司,而是來自于中小企業,在德國大概也是這樣,三分之二的出口是來自于中等規模企業,加在一起非常多。

所以我講區別就在于此,中德這兩個冠軍是在全球化的時代的隱形冠軍。我們需要那些大的公司,但是如果我們加速出口我們需要非常強的中小企業的規模和數量。

03 這些隱形冠軍藏在什么地方呢?

我們發現的隱形冠軍目前有2734個,德國是數量最多的,而在我們之前出的這本書中提到,我們發現已經了92個中國的隱形冠軍,肯定有更多,每周我們都會發現新的隱形冠軍。

如果我們看人均,這里可以看到每百萬人隱形冠軍的數量。德國的領先是非常大,每百萬人的隱形冠軍,這個在其他國家是看不到,中等企業是主要的隱形冠軍。

這是德國經濟的強勢,也是德國經濟和其他地方不一樣的地方。

剛才我一直在講中等公司,如果看企業的話,兩個非常重要的因素是全球化時代成功的關鍵,一個是創新,這里我使用了大部分國家的專利來看,這是每百萬人的專利數量,德國最多,下面是法國、意大利,中國人均是很小,12個,但是發展非常快。

在過去40年的比例,來自于中國的專利,發展的速度是非常快的。反過來是俄羅斯,俄羅斯基本沒有任何的發展,在未來的20年,在工業化時代俄羅斯將會消失等等,工業方面是非常重要。和中國不一樣,中國在歐洲注冊專利的數量井噴式的發展,這是第一個成功的關鍵,是專利創新。

第二個因素是非常強的制造業基地,大家可以看到這個是貿易的平均程度,是余額和占GDP的比例,就是說進出口在GDP的比例,大家可以看到一個非常特殊的特點,大家可以看中國和新興國家相比,它的制造業比例非常高,但是德國不太一樣,韓國也差不多,如果我們看德國占22%,法國只占一半,也就是說制造業占GDP的比例,英國、美國基本上制造業占GDP基本上沒有了,德國的四分之一仍然是來自于制造業。

所以在2008年的經濟危機之前,德國一直不是能夠進行從工業到服務行業的轉型,非常幸運我們沒有做這樣的轉型,其他一些轉型的國家,英國、法國他們一直想重新恢復工業化。

所以我總結一下,在全球化時代的成功不一定取決于那些大企業,而是像隱形冠軍的中等企業,創新和強大的制造業是成功的因素。

這是對于中國的一個建議,你的制造業一定不能放棄,一定要保衛你的制造業,一定要小心越南、孟加拉這樣的國家,不要走法國、美國走的那條道路,10到15年之前去工業化、去制造業化。

04 為什么這些隱形冠軍很成功呢?

在中國做得怎么樣呢?我們怎么來向他們學習呢?有一些簡單的經驗,或者說是教訓,大家可以吸取,或者借鑒。

我第一個觀察是這樣,這些隱形冠軍的目標是非常遠大的,包括增長,包括市場的領袖地位,這是他們兩個最主要的目標。

創業的野心是沒有替代品的,成功總是從一些很高的宏大的目標開始,你不是說慌亂的闖勁這個世界的市場,你總是要做好準備的,隱形的冠軍就是希望可以在這個市場上成為領導者,我們在這個市場上制定標準,其他的都是追隨者。這就是隱形冠軍的特點。

我們要聚焦于領導全球一流的產品。

隱形的冠軍他們都聚焦于自己在市場上的競爭能力,通過深入的價值鏈,他們創造非常獨一無二的產品,同時保護他們的知識。這對于中國的創業者來說是非常重要的一課,我經常看到的情況是中國有很多的機會,地產也好,其他領域也好,創業者他們就很賺錢,賺錢了就說我要抓住這個機會,比如說海爾。

我們之前講過海爾,海爾的優勢是什么呢?

它的優勢是在電器,洗衣機它的銷量是全球第一的,但是幾年前他們又開始做手機,誰有海爾手機?我都不知道有沒有銷售,沒有人會去買海爾手機,當然手機是有機會,但是這不是海爾的核心競爭力,是蘋果、小米、華為的核心競爭力。

你要是想做一個創業者的話,你要聚焦于你的領域,不要受到其他領域的誘惑,因為在其他的領域別人做的可能已經比你好了,你要聚焦。我可能要說服幾個中國的企業家,告訴他們要聚焦你自己的領域,這樣就不會來分散你的腦力資源,還有你的財務資源。

當然聚焦也有一個非常大的優勢,還有一個劣勢,聚焦的劣勢是什么呢?

如果說你只在德國賣可追溯的狗鏈的話,德國的市場是非常小的,你聚焦的話這個市場就非常小了,所以要全球化,你有很高的質量,然后你有專業的知識,只要通過全球化和營銷你就可以拓展市場。也就是說,我們的核心競爭力是一個窄的,但是全球化是一個寬的,是陰和陽的配合。

隱形冠軍他們把在產品和知識的聚焦,以及全球的銷售和營銷結合起來,全球化就可以推動他們,他們為目標的市場通過自己的子公司提供他們的產品,他們不會通過經銷商、中介、第三方來銷售,而是通過自己的子公司,他們為這些目標市場上所銷售的產品提供服務。

你不能夠僅靠著抄別人成為世界第一,你要持續的創新,創新要從花錢開始。

在這兒我們看到隱形冠軍在研發之初是正常公司的一倍,正常的公司可能研發的支出是3%,但是隱形冠軍是6%。我們看一看每一千個員工的專利數量,這些隱形冠軍31個,大型的企業6個,也就是說隱形冠軍的創新能力是很強的。

這些隱形冠軍都是創新者,他們的創新既是市場創新和技術創新,他們也使用數字化來保護他們的市場領袖地位,他們做消費者產品不是非常好,但是在工業數字化過程做得非常好。

很短的講一講客戶價值,這些隱形冠軍一般的價格要比同類的產品高10倍到15倍,但是他們的價值是更高的,他們的服務越復雜價格越高。

05 這些隱形冠軍的優勢來自于什么地方?

首先我們發現,通過我們的觀察,隱形冠軍中很多人都是做具體的工作,而且他們有高技校的文化,有非常低的離職率,同時有非常高的標準。

給大家舉幾個例子,首先我們看職業培訓,他們不是清華大學,而是職業培訓,這是德國的優勢。德國的職業教育體系是非常高級的,如果大家不是非常清楚,我給大家描述一下,我們的學徒系統是這樣,你進入一個公司,工資不是非常高,在這里工作每周兩天,他們要參加一個培訓學校的學習,將公司的具體工作和在學校里的理論學習結合在一起,這個是政府來做的,你可以叫做公私合營。這個人員做三年半,然后畢業了,我們可以給他一個認證,這是非常重要的一個過程。

即使在現代經濟下,我們仍然需要那些能夠做產品,還能夠有利潤的人,學者是不行的。但是從學術角度來說,這些隱形的冠軍也做得非常好。

在過去的十年,大學畢業生的數量上升了一倍,大家可以看到,在全球性的競爭來說,更多的是基于認證、質量,而不是基于低成本,低成本的這個問題都是會由人工智能機器人來解決,但是認證,包括質量這些是更重要的。

如果我們雇的都是非常天才的人,你培訓他們,你給他們投入,就像剛才所說的留住他們,別后來學完了就走了。

大家可以看到德國隱形冠軍企業的離職率是2.7%,這個基本上是同等于0的離職率。我跟中國的隱形冠軍公司說,中國也要這樣,因為我們對員工非常好,他們非常榮幸在我們這里工作,如果有人離開公司了,他所有的技術和客戶關系都走了,這是非常重要的。

最后一個也很重要的,就是隱形冠軍的領袖。

這些隱形冠軍企業的領導是非常團結的,他們有非常好的人格魅力,他們做什么講的非常清楚。領導層在原則上是非常嚴格的,但是在具體的工作還是很靈活的,也是有廣泛的群眾基礎。如果是原則是沒有討價還價的余地,像工作的目標等等,這是不能打折的,但是和員工的合作取決于一個企業家自身的魅力。

美國是不同的系統,叫做流程管理,他是這么做的,他們會分析整個的情況,包括所有的信息都考慮清楚了,分析的非常詳細,然后會定一個流程,讓下面的人去照著做,這意味著美國這邊的做法,他們有很多的人做分析,就像在麥當勞一樣,所有的東西都是在菜單上的,沒有任何的自由做自己想做的改變和修正。

06 隱形冠軍要有更多具體做工作的人

而不是夸夸其談的人

隱形冠軍要有非常高效的文化,員工的離職率非常低,他們有非常強的領導,他們的領導力原則是非常嚴格的,有很大的領導性,而且可持續性非常高。

我們剛剛做這樣的一個工作,就是德國和中國隱形冠軍的比較,剛剛開始做這個研究,先看一下幾個數據。

德國和中國的隱形冠軍看數量大概有8500個德國隱形冠軍的公司是在中國,在全球化領域要高很多,8500個公司很正常,和中國的隱形冠軍相比。這是德國隱形冠軍的情況和中國隱形冠軍的情況,中國隱形冠軍大概有10個左右在國外的分支,不像德國這么多。

另外一個我們看到的情況是研發方面的開發,中國隱形冠軍花很多的資源做研發,這個是可以的,因為很多的公司他們上市了,都有很多的資源可以投入,而且投入到IMD(音)中。

德國隱形冠軍他們的增長是持續的,而中國的這些隱形冠軍增長是非常快的,全球的布局德國高、中國低,全球的品牌德國強、中國弱,我們可以看到德國的品牌是非常強的,在IPO德國希望維系成為一個家族企業,在中國希望早期上市,研發人員比較少,但是在德國是比較多的,對于德國來說需要獲得更多的市場資金,推動更好的研發發展。

這個是我們研發所聘用的雇員數量,我們現在也在做研究,如果說一個公司的收入是10億、20億歐元的話,他們應該有500個研發人員,但是在中國的話這個規模具有2000個研發人員,這個是非常有趣的,這個唱起來講對于創新意味著什么呢?

我想我們必須得考慮到這點,我們在德國需要在這方面更多的投入。

如果我們看看布局的話,德國公司有8500個公司在中國有布局,然后在中國有2000個德國的工廠,有57%的德國隱形冠軍在中國有業務。

我們看一下在德國的中國公司,今天下午我有一個同事告訴我,在德國的話,中國公司有4000個,很多的公司進入德國的市場都是來通過并購的,在過去四年當中有超過200個的并購,是由中方的公司來購買德國的公司。

德國的公司購買中國公司的情況是什么樣的?大概有50個收購的數量。

我還想講的一點,這個也很重要,這個可能比數字來講軟一些,德國跟中國之間的文化匹配,德國和中國公司之間的匹配度,兩國的人都非常努力的工作,很具有工業性,我們都有一個技工的文化,美國人不一樣,他們有可口可樂、星巴克這種娛樂的產品,我們是喜歡那種真的產品,比如機器。

這里還有一個去中央化的結構,這應該是消費去中央化的結構,中國不只是北京、上海,有很多的城市,當我去到不同城市的地方,我們都會發現每個城市都會有它自己的能力跟優勢,德國也是一樣,不只是說那些大城市,像柏林什么的,這些隱形冠軍都是來自一些小的城市,不只是慕尼黑,非常小的城市都會有世界級的公司。

并購和收購基本上都會很順利,美國人在收購的時候就會給公司帶來一些負擔,但是當中國來并購的時候,中國公司跟德國公司的匹配是非常好的,所以我覺得這個對于“一帶一路”的合作來說也是非常好的。

07 中國公司將成為德國隱形冠軍最強有力的競爭者

德國和中國的隱形冠軍現在在發展的不同階段,德國更加的全球化,有非常強勢的品牌,而中國的公司也快速的來增長,同時通過高的研發資源,還有來自于上市的金融資源進行增長。

我的結論是什么呢?

這些德國的隱形冠軍有來自中國的競爭者,我會說你就得變成中國企業,德國必須變成中國企業,而中國企業必須變成德國企業。

在這個全球的世界,我們必須得要在這個價值鏈上,做這個事情的時候必須得是最高效的位置,如果這個事情可以在中國做得更好、更高效,就在中國,如果在德國做得更好就在德國做,你不能老在想你自己的國家的束縛,而是你要想這個工作在哪里做最好,你就去那里做,有一些事情也許在中國做最好。

我們有一個公司是做礦業公司設備的,他把自己的工廠搬到了北京,因為在德國沒有任何的礦業開發了,你就不知道在德國成為一個礦業設備的生產商,而北京是一個很好的地方,因為中國還在開發礦。

所以德國公司必須變成中國公司,中國公司必須變成德國公司,而這種文化的匹配度使得合作非常的卓越。

我給大家做一個總結,隱形冠軍要有三個重要部分,中間就是必須得要有宏大的目標和強勢的領導力,然后我們需要創新深度,還要有績效高的員工。在外面我們必須得要聚焦一個領域,聚焦于全球一流的,我們要離客戶非常的近,全球為導向。

這就是我們自己的競爭優勢。

關于作者:赫爾曼·西蒙,德國著名的管理學思想家,“隱形冠軍”之父,頗負盛名的世界級管理大師。西蒙顧和管理咨詢公司(Simon-Kucher & Partners)創始人和董事長。

本文節選自赫爾曼·西蒙于11月4日在清華大學的演講,華章管理(ID:hzbook_gl)首發,經授權整理節選部分內容,轉載請與我們取得聯系。

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