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解決方案很亮眼,為何卻不能直擊痛點?

  珍妮·麗迪卡  2019-11-26 00:00:00   商業評論精選
通過一次次“回轉”獲得成功。不僅弄清“客戶需要什么”,還要回答“我們如何做客戶需要的事”。

你是否有過這樣的經歷:干勁十足地實施新構想,到頭來卻發現結果跟原計劃差十萬八千里?你或許認為用戶企盼某種新產品(其實他們根本沒想要這樣的產品),或者覺得某個構想雖說有點缺陷,但你的組織仍然可以取得成功(其實不能)。

這樣的假定耗費了你的時間和金錢。如果足夠幸運,你還有機會修正路徑,否則可能付出業務徹底失敗的慘重代價。

對于任何新項目而言,一個至關重要的環節就是對商業構想背后的假定進行檢驗。可惜,很多企業跳過了這一程序。好消息是,這并不一定以災難告終——只要企業學會如何檢驗自身的假定。

急診室的問題

位于美國亞利桑那州印第安保留地的懷特河醫院,發現了一個十分嚴重的問題:來急診科掛號的患者當中,約有四分之一不等見到醫生,就提前離開了。

這些提前離開急診科的候診者,每三人當中就有一人在幾天后重癥發作需要搶救。這意味著這家醫院需要動用直升機把一些危重患者從保留地接出來,從而使診療成本大幅飆升。問題的根源在于,病人候診的時間太長了。

為了解決這個問題,懷特河醫院負責提升績效的主管及其團隊提出了一個項目構想:通過增設電子自助服務終端,改善急診患者接待流程,縮短候診時間。

這一構想是借鑒約翰·霍普金斯醫院的成功經驗,該醫院正是通過這樣的設備和措施,縮短了行政作業時間,加快了為每位新患者分配適當醫療資源的流程。

可是,這位主管遇到了第一個挑戰:就診者對于這種高科技解決方案,將會作何反應?實際上,印第安部落里的許多老人是這家醫院急診科的常客,他們對新科技會感到不知所措。

照搬約翰·霍普金斯醫院的做法,反映出創新實踐中的第二個挑戰:是否向他人看齊?向誰看齊?兩家醫院所服務的病人,是兩類不同的人群,因此,對約翰·霍普金斯醫院有效的做法,未必對懷特河醫院有效。

經過與老年患者的直接交流,懷特河醫院這位主管領導的創新團隊決定用紙質表格取代電子自助終端。

要做到患者一進急診科就初步摸清他們的狀況,采用紙質表格似乎是最好的辦法。表格中詢問就診者需要急救診療還是一般診療,或只需要護士進行處置,抑或續開藥方,等等。

由于任何人都可以幫助就診者在紙質表格上勾選答案,創新團隊確信,自己先前關于電子自助終端的錯誤假定已經被修正,問題已經得到了解決,接下來就準備在全院檢驗采用紙質表格的新思路。

然而,這卻引出了第三個挑戰:美國1986年頒布的《急診治療和分娩權利法》規定,對急診患者使用任何診前分流表格均屬非法——每個進入急診室的人都必須由臨床醫生檢查病情

創新團隊不得不放棄紙質表格,返回前一步驟,重新探索當前現實。她們走訪了亞利桑那州的多所醫院,了解同行們如何解決這個問題。

最后她們決定采用“快速通道系統”,在醫院入口處安排一批具有合格資質的醫務人員,在就診者來院15分鐘之內評估每個人的病情,并引導非急診患者接受適當的服務。

這一舉措使得急診科候診患者提前離開的比率從原來的將近18%下降到1.35%。

回到未來

懷特河醫院的創新團隊之所以多次從解決問題的歧途上糾偏,最終回到了正確軌道,并取得了成功,是因為設計思維的靈活性在其中發揮了作用。典型的設計思維包括四個階段

● 分析事實是什么(what is):探索當前現實

● 設想“如果⋯⋯會怎樣?”(what if):想象新前景

● 發現什么讓人眼前一亮(what wows):做出一些選擇

● 驗證什么行之有效(what works):推向市場,讓市場測試效果

設計思維的四個階段

兩條波線之間的帶隙時寬時窄,代表著設計師們所說的“發散思維”和“聚合思維”——換句話說,就是要在每個階段起始時盡力擴展自己的思維,在預備過渡到下一階段時縮小選擇范圍。先進行探索,在前端產生構想,檢驗假定則發生在流程后期,也就是在你開始做出艱難選擇的時候。

要想“妥善”運用設計思維,業內人士建議你首先確定需要解決的真正問題是什么,或者需要抓住怎樣的機會。其背后的邏輯是,你必須在客戶當前所處的位置(當前現實)跟他們會面,然后才能帶他們前往你認為他們需要去的地方。這是一個有用的經驗法則。

懷特河醫院創新團隊第一次走上歧途,是因為照搬了約翰·霍普金斯醫院采用電子自助服務終端的做法(處于“發現什么讓人眼前一亮”階段),忽視了自身醫院的病人現狀:大多數病人是落后地區的老人。因此,這種方法經常會碰壁。比如,投資開發一件新產品,直到進入市場檢驗階段,才發現這種產品根本沒人要。

需要指出的是,一開始就提出解決方案,極少會是解決問題的最佳路徑。但你若是已經這樣做了,也不必泄氣——你還可以運用設計思維模式檢驗自己的假定,如果發現這個假定存在缺陷,可以返回去,從頭開始,就像瑪麗扎和阿莉西婭所做的那樣。

我們來看看富于商業頭腦的人如何想問題:

商務人士往往想用實際行動改變現狀、解決問題。行動導向的經理人和咨詢顧問會提出大膽建議,并以不容置疑的語氣指明未來應該會怎樣發展,或者必定會呈現怎樣的情景。

然后,他們開始收集能支持自身論點的證據,讓利益相關者相信他們關于未來的設想是值得為之付出努力的。他們尋求令人眼前一亮的因素,即客戶價值和誘人利潤產生交集的“甜蜜點”。

但在設計思維當中,你在“發現什么讓人眼前一亮”階段開始篩選概念,將天馬行空的想法帶入現實,遴選出少數可控的、市場上可行的概念。就在這個階段,你開始質疑原本認為正確的想法。

運用推理、實驗和研究來驗證一個命題,如果不能證實,就要求你回過頭去重新思考原命題。通過將每個新概念當作一個假設,然后驗證這個假設,每個試探性的“解決方案”都將成為一個結果,但并不是最終方案。

你不妨自己做一個試驗:

選擇某個想法——其實只是一個你認為大致可行的有根據的推測,然后對它加以檢驗,問問自己:“在什么條件下,這樁生意確實有利可圖?”換而言之:“我的構想如果成立,需要哪些前提條件?”

如果一個假定得到了驗證,那么該想法可以納入進一步探討之列。如果驗證沒通過,就不得不退回起點,去努力弄清“事實是什么”的問題。

這個練習讓人想起數學家兼建筑師萊昂內爾·馬奇(Lionel March)所說的“溯因”推理,即找到原因。所有的設計思維都是溯因性的

顯然,早在提出解決方案之前開始挑戰自身假定,才最具效率和效能。但是,如果你發現自己與懷特河醫院處于同樣的境地,那就不妨學習這家醫院的做法:

通過一次次“回轉”最終獲得成功。不僅弄清“客戶需要什么”,還要回答“我們如何做客戶需要的事”。

設計思維的另一特點就是在頭腦中同時保持多維度的思考

從結果探究原因

一種新的思維方式

隨著設計思維越來越廣泛地應用于商業領域,我們也看到它擴展到公共部門。

無論身處哪個領域,作為經理人的你,都必須認真思考,何種情況下可以安全穩妥地運用線性思維,即先定義問題,然后在流程的起始階段生成一系列待選的解決方案,再利用既往數據對它們進行分析評估

在既往數據不一定能預測未來的情況下,設計思維則是最有效的——這種方法從理解當前動態入手,進而揭示未來的最佳行動路徑。

在這個過程中,你的感知能力和質疑能力變得至關重要。看似微不足道的線索,也許恰恰是開啟成功的關鍵鑰匙,而這些線索可能并不容易發現。

為了找到這些線索,你需要組建一個多元化的創新團隊,其中既有“左腦人”又有“右腦人”,幫助你采取多個角度和多重視野看待問題。

設計思維需要具備的另一重要品質是謙卑,不要讓“自我”跳出來干擾你。時時捫心自問:我想到的解決方案真能滿足利益相關者的需求嗎?

不要讓“唯利潤是圖”的心態妨礙你對于效果評估的創新性思考。所有公司都喜歡量化。你的一大挑戰是:運用檢驗假定過程中的實驗數據,盡可能使你的解決方案從財務角度來說更具說服力。

它和創新理念本身一樣,需要讓人感到“眼前一亮”,要顯示出組織和利益相關者可以從中獲得的實際利益。如果做不到這一點,你就要面臨一場艱苦的戰斗,拼盡全力為啟動項目爭取支持、資金和其他資源,并為規模化所需的投資提供充足的理由。


作者簡介:珍妮·麗迪卡,弗吉尼亞大學達頓商學院(Darden School of Business, University of Virginia)教員,從事戰略與創新的交叉研究。

本內容有刪節
原文《解決方案如何打到痛點》
刊登在《商業評論》2019年8/9月號

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